近年來，淮安農(nóng)商銀行聚焦“人”這一轉(zhuǎn)型發(fā)展的第一資源，立足“選好干部、建好梯隊(duì)、抓好隊(duì)伍”，打造“干部帶頭干、人才搶著干、全員一起干”人力資源引擎，著力將人員優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為管理優(yōu)勢、人才優(yōu)勢和發(fā)展優(yōu)勢，為全行高質(zhì)量發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)保障。

　　一、圍繞“強(qiáng)化優(yōu)化硬化”，選好“帶頭人”

　　立標(biāo)尺，強(qiáng)化組織把關(guān)。一方面，突出嚴(yán)選嚴(yán)管。制定《黨委前置研究討論重大事項(xiàng)規(guī)程》，將行黨委把關(guān)作用貫穿于“選拔、任用、考核、獎(jiǎng)懲”等各個(gè)環(huán)節(jié)。同步細(xì)化完善干部選人配套機(jī)制，推行經(jīng)營管理“雙千分制”考核。另一方面，突出雙責(zé)雙考。行黨委一體推進(jìn)“經(jīng)管中心改革”與“黨組織架構(gòu)調(diào)整”，在12個(gè)經(jīng)管中心設(shè)置4個(gè)黨總支、8個(gè)黨支部，拉“直”過度扁平化管理層級(jí)和縮小黨員干部管理半徑。通過開展黨建工作綜合考評(píng)和業(yè)務(wù)多維度競賽，將黨性錘煉和業(yè)務(wù)過硬相結(jié)合。

　　重培育，優(yōu)化結(jié)構(gòu)布局。一是實(shí)施考與“烤”雙重淬煉，培育敢兜底的干部。行黨委既給位子，更給擔(dān)子。果斷啟動(dòng)末位淘汰機(jī)制，制定《中層干部末位調(diào)整管理辦法》，堅(jiān)持優(yōu)中選優(yōu)、嚴(yán)管嚴(yán)用。二是推動(dòng)干部結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，培育能托底的干部。把合適的人放在合適的崗位上，破除論資排輩、平衡照顧，堅(jiān)持“鍛煉在基層、提拔在一線”。三是著力拓寬鍛煉渠道，培育有功底的干部。常態(tài)化開展跨部門、跨崗位歷練，汲取新知識(shí)、掌握新技能，破除慣性思維、經(jīng)驗(yàn)困局，助力干部全面快速成長。

　　強(qiáng)督導(dǎo)，硬化選才標(biāo)準(zhǔn)。一是注重抓精準(zhǔn)巡查。創(chuàng)設(shè)巡查督導(dǎo)機(jī)制，全方位對(duì)零售轉(zhuǎn)型、增戶擴(kuò)面、不良清降等實(shí)施精準(zhǔn)定位督導(dǎo)。二是注重抓全面考評(píng)。黨委下設(shè)考評(píng)中心，緊扣全行年度任務(wù)目標(biāo)以及月度工作計(jì)劃，制定《履職效能考評(píng)辦法》，通過“與上年比、與目標(biāo)比、與前列比”的方式，開展量化計(jì)分考評(píng)。三是注重抓聯(lián)動(dòng)管理。堅(jiān)持組織管理與紀(jì)檢監(jiān)督相結(jié)合，將人力資源部干部管理權(quán)限調(diào)整至黨委辦公室，加強(qiáng)對(duì)中層管理人員的日常管理。

　　二、圍繞“選苗育苗蹲苗”，用好“關(guān)鍵人”

　　從嚴(yán)“選苗”，建好梯隊(duì)無斷層。建立人才動(dòng)態(tài)庫，開展全行人力資源全面梳理工作，挖掘?qū)嵖兒?ldquo;潛績”，將具備高業(yè)績、高學(xué)歷、高職稱以及高含金量證書等條件的員工納入人才庫。人才動(dòng)態(tài)庫是一個(gè)動(dòng)態(tài)培養(yǎng)熔爐，確保“量質(zhì)并舉”。

　　從精“育苗”，輪訓(xùn)一體無盲區(qū)。一是加強(qiáng)源頭培養(yǎng)。開展新員工合規(guī)意識(shí)、職業(yè)道德專題教育以及銀行業(yè)專業(yè)人員職業(yè)資格考試的集中培訓(xùn)，形成人才梯隊(duì)“源頭儲(chǔ)備”。二是加強(qiáng)跟蹤培養(yǎng)。打造“半月談”大講堂以及“思變會(huì)”等特色培訓(xùn)品牌，讓人才在面對(duì)面思想碰撞中、在解決一個(gè)個(gè)具體問題中磨掉稚氣、練出真功。三是加強(qiáng)全程培養(yǎng)。精心打磨“課程表”，注重對(duì)人才全職業(yè)生涯規(guī)劃。統(tǒng)籌全業(yè)務(wù)條線制訂《2021年度培訓(xùn)工作計(jì)劃》，切實(shí)提升培訓(xùn)全面性和針對(duì)性。

　　從實(shí)“蹲苗”，拓寬通道無躺平。一是定坐標(biāo)，構(gòu)建“十級(jí)九檔”職級(jí)薪檔網(wǎng)格，直觀展示人才職業(yè)生涯發(fā)展的“橫、縱”坐標(biāo)，幫助人才錨定成長方向。二是明路徑，打破固有“基層到中層到高層”的單一晉升路徑，明確“職能管理序列、營銷序列和操作序列”三大非管理序列“專業(yè)”晉升通道。三是促成長，建立職級(jí)薪檔系統(tǒng)，直觀化賦予崗位履職、合規(guī)積分、業(yè)績排名等晉檔晉級(jí)積分，讓業(yè)績?cè)鲩L、自我深造等每一次進(jìn)步與職級(jí)薪酬同向發(fā)展。

　　三、圍繞“有為有獲有方”，帶好“奮進(jìn)人”

　　從文化入手，讓隊(duì)伍聚力有為。建設(shè)黨建行史館，讓全行員工從黨史、農(nóng)信史、行史中汲取力量。打造“周到金融·家鄉(xiāng)銀行”企業(yè)文化品牌，凝聚全員奮進(jìn)共識(shí)，形成內(nèi)核競爭力。截至去年，全行存貸款市場份額逆勢上揚(yáng)位居區(qū)域之首。制造業(yè)貸款、民營企業(yè)貸款、涉農(nóng)貸款以及普惠型領(lǐng)域貸款始終位居全市銀行業(yè)前列。連續(xù)多年榮獲“金融支持高質(zhì)量發(fā)展突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”等多項(xiàng)榮譽(yù)。在省聯(lián)社分層分類考層中連續(xù)多月位列全行業(yè)前十、同類別前三。

　　從機(jī)制入手，讓隊(duì)伍出力有獲。一是建立工資切塊管理機(jī)制。突出崗位工資分布與崗位定位相匹配。管理崗位突出“履職”，側(cè)重考核經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成。柜面崗位突出“服務(wù)”，側(cè)重考核其服務(wù)效率和柜面保障作用發(fā)揮。營銷崗位突出“業(yè)績”，固定工資占比低、績效占比高，激勵(lì)其創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)價(jià)值。二是建立績效分配優(yōu)化機(jī)制。以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向，提高模擬利潤考核對(duì)應(yīng)績效占比，持續(xù)推動(dòng)績效系統(tǒng)迭代升級(jí)至3.0版本。三是建立績效分配導(dǎo)向機(jī)制。聚焦“三年規(guī)劃”一個(gè)核心目標(biāo)，創(chuàng)設(shè)縱向、橫向兩套PK體系，突出績效向“營銷一線、優(yōu)勝單位、獲勝個(gè)人”傾斜三類重點(diǎn)。

　　從制度入手，讓隊(duì)伍發(fā)力有方。一是“在”而有事，推行崗位標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。全面量化崗位履職內(nèi)容，賦能精準(zhǔn)定編，同步搭建崗位效能考評(píng)系統(tǒng)。二是“進(jìn)”而有位。聚焦全員有為皆有“位”，研究制定客戶經(jīng)理、綜合柜員星級(jí)管理制度，同“職級(jí)薪檔改革”形成合力，推動(dòng)全員發(fā)力。三是“退”而有為。修訂完善《協(xié)理員管理辦法》，發(fā)揮協(xié)理員經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢，讓協(xié)理員擔(dān)任“網(wǎng)格化服務(wù)競賽”宣導(dǎo)員、“巡查督導(dǎo)”派駐員等。